+7 (495) 506-14-90

ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ

После тех лиц, которые занимают самые высокие посты, я не
знаю более несчастных, чем те, что им завидуют.

Мишель де Монтень

Как известно, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. А есть ли на свете подчиненные, не мечтающие стать директорами? Наверное, нет. Большинство из них наверняка хочет стать директором. Но за широтой полномочий и привилегиями далеко не каждый способен увидеть значительный объем ответственности и широчайший «фронт работ», даже если речь идет о небольшом медицинском проекте.

Кто такой директор? По сути, это тот, кто «отвечает за все» и, как пишут в должностных инструкциях, должен «обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства…», результатом которого при управлении клиникой будет ее развитие и постоянный рост показателей.

В чем сложность управления медицинскими учреждениями и прочими компаниями? В отличие от владельца или инвестора, директор вынужден вникать в детали, стараясь не упустить главной цели: повышения прибыльности предприятия. А для того, чтобы представить владельцу «красивую картинку», ему требуется уметь определять приоритеты, анализировать развитие бизнеса и отрасли, корректировать стратегию, подбирать нужных специалистов, повышать качество услуг и своевременно избавляться от неэффективных направлений деятельности, постоянно стремясь к максимизации оборота капитала и снижению издержек. И чем успешнее деятельность директора, тем выше стоимость компании.

Но даже самый гениальный генеральный директор – в поле не воин без своей команды, заместителей и/или директоров (по финансам, кадрам, информационным технологиям и проч.). Это в случае, если между ними есть взаимопонимание. Если этого нет, конфликты неизбежны. Безусловно, отвечая за все, директор не может быть абсолютным специалистом в финансовых, кадровых или технических вопросах, и, следовательно, не всегда имеет возможность досконально оценить возможные риски в деятельности медицинского учреждения, в бюджетировании, управлении медицинским персоналом, автоматизации бизнес-процессов. Вот в таких случаях не помешает помощь профессионального стороннего консультанта, цель которого – деликатно помочь руководителю разобраться в нюансах, принять верное решение и, таким образом, «сохранить лицо» как в глазах владельца, так и в глазах подчиненных. В конце концов, эффективность его работы – это его репутация, и еще одна ступенька вверх по карьерной лестнице, от наемного менеджера в медицине к совладельцу. И возможность наконец-то перестать чувствовать себя между «молотом и наковальней», между владельцами, давящими сверху, и подчиненными, подпирающими снизу. И если вдруг речь зайдет о продаже клиники, - сделка с максимальной выгодой для владельца будет лучшей рекомендацией для директора и его консультантов.